摘要：1999年，李国庆与俞渝这对创业夫妻共同创立当当网，将一家网上书店打造成中国电商领域的早期标杆。二十余年后，这对曾经的黄金搭档因控制权之争反目，上演了一场夹杂着公章抢夺、股东会决...
1999年，李国庆与俞渝这对创业夫妻共同创立当当网，将一家网上书店打造成中国电商领域的早期标杆。二十余年后，这对曾经的黄金搭档因控制权之争反目，上演了一场夹杂着公章抢夺、股东会决议效力争议和离婚财产分割的商战大戏。这场持续数年的纠纷不仅暴露了家族企业在治理结构上的先天性缺陷，更让当当网在电商行业加速迭代的浪潮中陷入停滞，甚至面临存续危机。
股权结构失衡
李国庆与俞渝的持股比例差异是控制权争夺的核心矛盾。根据工商登记信息，俞渝持有当当网64.2%的股权，李国庆仅占27.51%，其余为管理层代持股份。这一股权格局源于2016年私有化后的重组安排，但李国庆始终认为夫妻共同财产应平分，主张双方实际各持有45.855%的股权。《公司法》仅认可登记股东的表决权，婚姻关系未解除前，俞渝作为大股东仍掌握绝对话语权。
这种法律与情感的错位导致决策僵局。2019年李国庆被解除职务后，试图通过临时股东会罢免俞渝，但因未达到《公司法》要求的67%表决权门槛而失败。京东刘强东的AB股设计曾被律师建议为参考方案，即通过差异化表决权保障创始人控制权，但当当网早期未采用类似机制，最终陷入“持股即权力”的困局。
公司治理缺陷
当当网的治理结构加剧了控制权争夺的烈度。作为非上市公司，当当长期采用“执行董事+法定代表人”的单极管理模式，未设立董事会。俞渝身兼执行董事、法定代表人及总经理三职，形成“一人决策”体系，这使得李国庆在失去职务后完全丧失经营权。2020年李国庆抢夺公章事件，正是试图通过控制公司印章这一“物理符号”来突破法律层面的权力屏障。
这种治理缺陷还体现在风险防控机制的缺失上。2016年私有化时，两人通过代持协议将儿子18.65%的股权登记在父母名下，但未明确代持的法律效力。2020年儿子起诉要求确认代持协议有效，实质是对父母离婚财产分割的提前干预，进一步暴露了家族企业财产与公司资产混同的隐患。
法律与舆论博弈
控制权之争演变为法律程序与舆论战的双线作战。李国庆先后发起十余起诉讼，包括股东会决议效力确认、公章返还、离婚财产分割等。其中离婚案成为关键战场：若法院判决平分股权，李国庆将获得45.855%的份额，加之部分小股东支持可能突破51%，但俞渝通过拖延诉讼策略维持现状。律师指出，未离婚状态下，工商登记的股权表决权不受《婚姻法》调整，这成为俞渝保持控制权的法律盾牌。
舆论场则成为李国庆的“第二战场”。他通过直播展示别在裤腰带上的公章，在社交媒体发布《告全体员工书》，甚至将家庭矛盾细节公之于众。这种“舆论施压”策略虽引发公众关注，但也导致公司形象受损，2018年海航收购案流产便与投资方对控制权稳定的担忧直接相关。
业务发展停滞
持续内耗使当当错失转型机遇。2010年京东发起图书价格战时，当当因决策迟缓未能有效反击，市场份额被逐步蚕食。2018年海航拟以75亿元收购当当，但因控制权争议搁浅，失去资本注入机会。至2020年，当当年营收不足京东图书业务的十分之一，彻底退出电商第一梯队。
核心团队流失加剧经营困境。李国庆“罢免俞渝”的公告中提及“召回被裁员工”，侧面反映人才流失严重。知情人士透露，2016-2020年间当当中高层离职率超40%，部分部门出现“空心化”。夫妻矛盾导致的战略摇摆，使得当当始终未能突破图书业务边界，在电子书、知识付费等新领域布局迟缓。
家族企业转型困境
当当控制权之争折射出中国家族企业的普遍困境。律师彭万红指出，90%的民营企业采用“夫妻店”模式，但鲜少预先设计股权退出机制。真功夫蔡达标、雷士照明吴长江等案例证明，情感纽带破裂时，缺乏制度约束的家族企业极易陷入治理危机。
公司法学者建议，家族企业应建立三层次防御体系：第一层通过AB股保障决策权，第二层设置董事会制衡机制，第三层约定股权回购条款。阿里合伙人制度与京东AB股模式的成功，印证了制度化分权的重要性。可惜当当始终未能跨出传统家族治理的窠臼，最终沦为夫妻反目的商业标本。
